- 作者：孔濤
- 來源：國際集團
- 發布時間：2024-12-05
-
近日，國務院國資委組織編寫的《千帆競渡：基層國有企業改革深化提升行動案例集（上、中、下）》面向全國發行，集中展現基層國有企業改革深化提升行動生動實踐和標志性成果。其中，中國能建國際集團的改革案例《深入踐行國際優先優質協同發展戰略推進共建“一帶一路”高質量發展走深走實》成功入選，突出展現了基層國有企業在改革深化提升行動中的生動實踐與標志性成果。
基本情況
中國能源建設集團有限公司（以下簡稱中國能建）以加快建設具有全球競爭力的世界一流“四型”“六商”集團為目標，以“戰略引領、資源整合、差異定位、協調發展、服務共享、價值提升”為原則，系統打造“中國能建統一領導、‘一體’引領統籌、‘兩翼’協同推進、區域總部深耕發展、所屬企業聯動出海”的海外業務管理新體制。中能建國際建設集團有限公司（以下簡稱國際集團）作為“一體”大平臺，于2021年9月注冊成立，是中國能建的全資子公司，也是中國能建海外業務發展和管理的責任主體，負責全面推進中國能建海外優先優質協同發展戰略落實落地，引領統籌中國能建十二大業務產品和全產業鏈“走出去”，矢志踐行共建“一帶一路”倡議，為構建人類命運共同體貢獻中國智慧、中國方案。
經驗做法
突出戰略導向，提升頂層設計牽引力
一是“通脈”優化海外業務管理機制。國際集團與中國能建總部其他職能部門協同聯動，在國際業務考核、工資總額專項獎勵、評優評先等方面賦能，真正做到將“國際優先”理念全面融入中國能建發展格局。督導中國能建所屬企業落實《國際業務優先優質協同發展指導意見》精神，加強國際業務資源配置，解決國際業務適應性組織建設滯后、人才配備不足、一線資源欠缺的問題。按年度評估更新國際業務龍頭、骨干企業名單并給予差異化賦能，做好“走出去”梯隊建設，“1+2+N+X”國際業務管理機制不斷完善。
二是“聚魂”強化戰略引領。國際集團科學開展中國能建“十四五”國際業務規劃中期評估，結合國有企業改革深化提升行動的新形勢、新要求調整規劃目標，謀劃“十四五”后半程戰略舉措，確保規劃與企業實際、內外部環境變化更加契合，中國能建國際業務發展方向清晰明確，戰略牽引力不斷增強。
突出市場導向，提升轉型升級動能
一是持續優化海外市場（機構）布局。國際集團結合國別市場和企業特點，優化94個國家（地區）市場布局，明確國家（地區）布局資格企業名單并督促各企業完成人員派駐，合理配置國別平臺、設計、施工與專業公司力量，形成重點突出、冷熱均衡的布局局面和有序協同、聯動出海的發展格局。協同出海企業簽署15個國別機構合建協議，推動在阿聯酋等7個國家與所屬企業集中辦公，啟用烏茲別克斯坦聯合辦公室實現與所屬企業“物理融合”，在沙特阿拉伯等國以專班形式在項目層面推動虛擬股份制，樹立了“化學融合”的優秀樣板，海外“一盤棋”效應顯著增強。
二是做實做細國別、業務、投資、項目“四大策劃”。國際集團圍繞40個核心、骨干國別開展國別策劃，系統摸清國別環境、盤點資源情況、制定發展目標、明確發展路徑。高質量開展業務策劃，發布涵蓋中國能建十二大業務合計39款產品的業務策劃書并應用，確保前端市場與后端技術高度銜接，以成熟、優勢產品為驅動，推動十二大業務產品“協同出海”。編制“十四五”海外投資策劃，明晰重點國別和行業投資開發路徑和策略，有效提升市場開發的精準性，有力支撐戰略規劃落實落地。
三是加快“四新”業務布局力度。國際集團順應全球去煤、低碳、綠色發展趨勢，重點向新能源、新基建、新產業、新材料“四新”業務領域發力，2023年新能源項目簽約1394億元，同比增長78.05%，烏茲別克斯坦光伏投資項目創造了立項、決策、開工用時最短的“能建速度”，并在當年實現首批400兆瓦并網發電。成立氫能專班，緊盯重點國別加快氫能業務布局，綠氫綠氨項目在埃及等國取得階段性成果，國際業務轉型升級動力強勁。
突出價值導向，提升海外項目履約創效水平
一是企業“一把手”多次深入項目一線調研指導。中國能建“一把手”深入海外一線，在烏茲別克斯坦、阿聯酋、沙特阿拉伯等國開展在建項目調研，為全面提升國際項目履約創效能力謀劃舉措，切實將國際項目管理打造為價值創造的主陣地、培養具有國際視野復合型人才的主平臺、展示中國形象和能建品牌的主窗口。
二是全面踐行項目管理新體系。在“1+2+5+N”項目管理制度體系下，國際集團不斷完善國際項目管理的差異化內容和要求。打造國際業務商務和法律、財稅和金融、技術委員會等“三委會”，建立項目分級分類評審復核機制，重大項目風險防控更加有力。加大國際項目薪酬體系激勵力度，拉大同崗級薪酬級差，對業績突出、經營成果大幅超出預期的項目經理給予強激勵。
三是系統開展“項目履約提升年”活動。國際集團圍繞國際項目履約重點領域、關鍵環節和短板弱項，制定專項改進方案，著力提升管理策劃、資源整合、生產組織、項目經營、風險防控工作質效。建立生產經營例會機制，錨定核心指標和重點項目召開專題會，推動重大項目問題解決。
突出問題導向，提升科學管理綜合效能
一是不斷升級公共服務產品。國際集團發布6個核心國別風險分析報告，就戰爭、法律及外匯等方面指導企業事先防范風險。積極妥善應對“長臂管轄”風險，制定合規管理“三張清單”，針對西方國家對俄制裁等情況提出應對預案。更新發布50個國別稅務指引手冊，進行稅務風險提示并提供務實建議，現已實現核心國別市場100%覆蓋。
二是穩步推進項目治虧解困。國際集團充分發揮專班作用，聚焦重難點國際項目，從管理、技術、商務、財務等各方面全面會診、找準病灶、綜合施策，推動重難點項目解困，相關重大風險逐步得到化解或緩解。
三是不斷提升人才國際化水平。高效組織兩期國際項目經理高級研修班，從戰略執行、投融資創新、履約管理、商務談判及合規經營等方面系統培養國際項目經理100余名，其中多名已奔赴全球各重點項目挑大梁。聚焦管理能力、專業技能和綜合素質，開發國別首代能力素質模型，組織海外市場開發人員履職能力提升培訓班，推進一線戰斗堡壘作用更好發揮。
改革成效
一是踐行國家戰略堅決有力，共建“一帶一路”扎實有效。2023年中國能建在“一帶一路”共建國家簽約2673.82億元，位列央企前列。深度參與第三屆“一帶一路”高峰論壇，緊跟大國外交務實高效開展轉化、細化、深化工作，效果突出、搶先布局，簽約烏茲別克斯坦儲能、沙特阿拉伯光伏等一批重大項目。承建的全球最大單體光伏電站阿聯酋阿布扎比項目、中亞最大燃氣聯合循環電站烏茲別克斯坦錫爾河等項目成功投產，推動共建“一帶一路”高質量發展扎實有效。
二是國際業務改革紅利加快釋放，發展動能不斷增強。“一流能建必有一流國際”已成為廣大職工干部的共識，國際集團聚焦大管理、大發展、大創效、大保障、大監督“五大職能”發揮，引領統籌堅強有力，帶動“兩翼”立足差異化定位強化專項職能發揮，“N”和“X”企業積極發揮“龍頭”和“骨干”作用，加快專業化發展，“1+2+N+X”管理機制展現強大發展活力，集約化、穿透式“大海外”體系運轉更加高效，鞏固了中國能建在“走出去”央企中的領軍地位。
三是高端營銷立體多維，能建國際品牌形象全面彰顯。中國能建“一把手”赴中國香港、中東、中亞、北歐等市場開展高端對接，以“創新、綠色、數智、融合”為內涵的“四大核心發展理念”深受多國元首認同。“魯班工坊”案例獲評2023年“一帶一路”建設優秀案例，海外傳播經驗獲得《人民日報》社優秀對外傳播案例獎，《遠方的路》獲評第六屆中央企業優秀故事一等獎，《深化中土融合，打造能建品牌》案例被評為第六屆中國企業國際形象建設“共建新絲路類”優秀案例，能建國際品牌影響力持續放大。